關于績效考核最終目的的探討
紀新華
（偉德國際1946bv官網 管理與經濟學院，北京 100081）
摘 要：從知識經濟條件下“以人為本”的理念出發，提出了只有培訓開發才是績效考核最終目的的觀點。圍繞這一觀點，分析了目前在績效考核工作中普遍存在的一些問題以及解決這些問題時應著手進行的改革。
關鍵詞：績效考核；最終目的；以人為本；培訓開發
一、問題的提出
自1995年國家人事部下發《事業單位工作人員考核暫行規定》（人核培發[1995]153號）以來，以工作績效為重點的考核成為各級組織每年都要進行的一項已經制度化的工作。在經歷了10年實踐后的今天，作為人力資源管理工作的重要內容之一，以工作績效為重點的考核從形式到內容都越來越完善，正在發揮著重要的作用。
但是，我們在考核方面還存在著不少問題，如指標體系還不夠科學，實施措施還不夠健全，績效反饋還流于形式，有針對性的培訓還只是停留在紙面上等等。我們耳聞目睹的經常是這樣一種現象：年終單位領導及人事部門負責人召集所屬各部門負責人開會，布置年終考核工作，各部門領導接受任務后，逐級布置，接著是各類人員填寫不同的考核表，在一定范圍內述職，根據述職情況評選出10％的優秀人員，再接著是各部門領導在考核表上寫上大相徑庭的評語，簽字后上報人事部門，一年一度的考核工作到此結束。這種匆匆過客般的考核相當普遍，“花在考核上的時間不少，耗費的精力不小，取得的效果不好”。
最近，一家知名管理期刊的調查表明，“如何建立有效的績效考核系統”被列為困擾中國企業的十大管理難題之首，其實困擾的何止是中國企業，在國家機關、事業單位，績效考核方面同樣存在著相當多的問題。分析起來，有很多原因，但我認為最重要的原因之一還是在考核目的這一問題上存在著認識上的偏差。
二、什么是績效考核的最終目的
關于績效考核的目的，業內人士一般認為有3種：
1．衡量性
工作一年下來，誰干得好，誰干得差，需要有個說法，不能再回到過去“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的狀況，從這個意義上來說，衡量就是區別，有了區別才有政策。
2．行為導向性
通過績效考核結果的使用，如與職務晉升、工資晉級、崗位聘任、正負激勵、培訓開發等關系到員工切身利益的事情掛鉤，向他們發出行為導向的信號。引導員工們清楚地認識到，在工作中為組織所做出貢獻的差異最終導致個人所得到的綜合利益也是有差異的。在合法合理的前提下，追求個人綜合利益上的最大化是每一個員工的正當要求，客觀公正的考核結果所帶來的綜合利益上的差異，會引導員工努力學習，勤奮工作。
3．培訓開發性
由于績效考核的主要依據是崗位職責，因此它可以為員工的培訓提供科學依據。通過考核，發現員工在履行職責方面存在的不足和問題，從而有的放矢地開展培訓。特別應該明確的是，這是一種雙向的考核，在員工出現不足和問題的后面，不僅要查員工方面的主觀原因，還要查組織方面的客觀原因，即用人是否得當，培訓是否到位。在對員工的培訓方面也應該是全方位的，針對問題，分析原因，從思想品德、敬業精神、業務水平、工作能力等全方位進行培訓，以收到實實在在的效果。[1]
從上述出于3種目的的考核來看，第一種考核屬于以事為中心的事后考核，考核的標的就是考核期內的工作。考核出區別，確定了等級就算是達到了目的，至于員工的工作績效為什么會產生差異則不在它關注的視角之內。這是一種典型的傳統考核，在今天看來也是一種不完整、不人本的考核。第二種考核應該說比第一種前進了一大步，它是在衡量出員工績效的基礎上，通過考核結果的使用，引導員工朝著有利于實現自己目標的方向努力。但是如何努力，這里也沒有提到。第三種考核是以培訓開發為目的的考核，這是一種建立在衡量性、行為導向性基礎之上的考核，即在了解和掌握員工工作績效、建立有效的激勵和導向機制的同時，進一步對員工工作的自身因素和環境因素進行分析，尋求更高的個人業績和組織業績。通過培訓，發現員工的潛質，提高員工的水平，使其能力與工作崗位相匹配。對于那些主要是由于客觀原因造成績效不佳的員工，應該通過崗位轉換等手段做到人盡其才，達到員工個人業績與組織業績雙贏的效果。
從上述分析中可以看出，無論是以衡量性為主要目的的考核，還是以行為導向性為主要目的的考核，都是圍繞著以“事”為中心來進行的。從指導思想上沒有跳出傳統人事管理的圈子，其理論基礎仍然是將員工假設為“是由經濟誘因引發工作的經濟人”。在這種指導思想下的考核，希望每個員工要把本職工作做好，滿足了這一條，就可以得到較高的考核結果，進而能夠獲得晉級、晉升、獎勵的機會。反之，考核結果不好，那些機會也就會與你失之交臂。這樣的考核無疑只是監督和控制員工的一種手段。而對于員工在工作績效方面為何會產生差異即深層次的內因和外因方面的分析則考慮得很少，更沒有有針對性地制定員工培訓計劃了。這樣的考核給員工帶來的負面效應很大，除了經濟上、心理上的影響外，對于員工能否順利地走完自己的職業生涯道路也會產生消極的影響。而以培訓開發性為主要目的的考核，是著眼于以“人”為中心來進行的，符合現代人力資源管理中“以人為本”的根本宗旨，其理論基礎是現代管理之父巴納德的人本主義思想，人是社會的人，采用行為科學理論，開發人力資源。它在以“人”為中心、促進人的全面發展上主要起到了以下兩方面的作用，一方面通過績效考核，發現員工的特長優勢和問題不足，對于特長優勢，要給予充分的鼓勵和肯定，并為其繼續發揮作用創造良好的外部環境條件；對于問題不足，則應通過與員工共同分析原因，找出影響工作績效的主觀因素和客觀因素，并制定今后一個時期的培訓開發計劃。另一方面，通過績效考核后的溝通反饋，使員工了解到組織對自己的評價，知道哪些做法是受到組織和大家認可的，哪些做法上還有待于繼續努力，對于工作績效的認識自己和組織有哪些不一致的地方等等。[2]常言道：“當事者迷，旁觀者清”，但也不排除目前經常出現的“當事者清，旁觀者迷”的情況，通過績效考核后的溝通反饋，可以改變過去因單向考核而引起的主觀性、片面性等帶來的弊端，以達到客觀、全面地認識員工的目的。
既然現代人力資源管理是“以人為本”的管理，那么其出發點和落腳點也必須放在“人”的身上，以培訓開發為主要目的的考核，恰恰滿足了這個要求。
三、如何實現績效考核的最終目的
1．變年終一次性考核為經常性考核
國家人事部在下發《事業單位工作人員考核暫行規定》中已經指出：“考核分為平時考核與年度考核。平時考核隨時進行……。年度考核一般每年年末或翌年年初進行。年度考核以平時考核為基礎。”但是在實際執行過程中，相當多的一部分單位忽略甚至是省略了平時考核，致使年度考核成了“空中樓閣”，在這種情況下，績效考核不成為收效甚微的例行公事才是不可思議。經常性考核的優勢主要體現在以下幾個方面：首先，它能夠將員工在工作中的表現及時地反饋上來，有助于暴露出來的問題通過培訓等途徑及時地得到解決，這樣無論是對于組織還是員工都是有好處的。其次，它能夠提高績效考核的客觀性和準確性。受主客觀多種因素的影響，員工在一年中的表現很難是始終如一的，如不及時地將平常的工作情況記錄在案，年終考核時很容易受“近因效應”的影響，使年度考核變成了季度考核或月度考核，導致考核結果的準確性大打折扣。再次，它能夠使考核結果的使用效力得到最大程度的發揮。根據管理心理學的研究成果，無論是正激勵，還是負激勵，都具有很強的時效性。該表揚時不表揚，該批評時不批評，那么其效果隨著時間的流逝就會以指數的幅度迅速下降，待到實施時就無法達到激勵的目的。[3]最后也是最重要的，就是它有利于員工個人職業生涯的發展。年終一次性考核對于員工正式地認識和反思自己的周期是一年，在社會、經濟發展日新月異的今天，這個周期顯然是太長了。特別是對于那些剛剛走上職業生涯道路上的年輕人來說，經常性的考核能夠使他們盡快地鎖定自己的“職業錨”，以利于在最適合自身發展的職業大道上展示宏圖。
海爾集團是我國具有“品牌效應”的國有企業，其成功的原因可以列出許多，經常性的考核和培訓就是其中之一。例如，在考核員工技能時，通常就是通過活生生的案例，在生產、經營一線的現場進行的。對于在工作中出現的典型現象（最優事例或最差事例），及時地在現場進行剖析，分析產生這種典型現象的原因，統一員工們的認識、觀念和動作，利用現場看板、現場操作等形式在區域內進行培訓學習，對帶有一定普遍意義的問題還在集團內部的報刊上公開展開討論并形成共識。這樣，員工們就能從典型案例中學到分析問題、解決問題的思路和觀念，從而提高工作的技能。
經常性考核的周期定位在多長時間才算合適呢？如果單純從績效考核的理論效果來看，當然是時間越短越好，但是在實際實施中也存在著考核成本和實際效果的問題，過頻的考核將會增大各類員工的工作量，也會使員工產生一種逆反心理。就學校的實際情況看，我認為一學期兩次即一年四次比較合適，具體時間放在每個學期的期中和期末，這樣能夠實現以上提出的四個優勢。也許有人會認為期中和期末是學校工作最緊張的時期，沒有時間搞考核。其實，只要我們將基礎工作做得扎實，包括設計好每個工作崗位的考核指標體系及評價標準、客觀真實地對每個員工的工作績效做好記載，實施起來應該是不復雜的。如果再能建立起一個類似ERP的績效管理信息平臺，那么實施起來就會更加便捷了。目前在國內外的不少企業中，都已經實行了月度考核，有些還實行了每周考核或每日考核，他們認為：企業的績效考核就如同機器設備的自我檢測反饋系統一樣，考核的頻度越高，發現和解決問題就越及時，企業和員工的損失就越小。[4]
2．變法官式的考核為教練式的考核
目前在考核工作中存在的另一個普遍問題是，各級管理者自覺或不自覺地在充當著法官的角色，而被考核者則無奈或麻木地處于被宣判者的地位。員工們履行完個人述職、填寫考核表等工作后，等待各級考核組織的“宣判”。對于宣判結果，除被判為“不稱職”的員工中的部分人“提出申訴”外，絕大多數員工對此都不會“提出上訴”。這種在地位上被扭曲的考核，使得相當多的管理者不能擺正自己和員工的位置關系，習慣于高高在上、發號施令。這種狀況甚至會導致一些素質不高的管理者將考核作為拉幫結派、玩弄權術的工具。同時也使得廣大員工對于考核工作產生反感、厭倦甚至是憎恨的心理，人為地拉大了和管理者的距離。這種考核，無論是對組織還是對員工，都是有百害而無一益的。
近年來，在人力資源管理領域，引入了一個新的概念，那就是“教練”。它把績效管理帶入了一個新的境界，是新世紀人力資源管理理念和實踐的一個重大突破，對于管理者如何帶領好一個團隊具有重要的指導意義。[5]
“教練”一詞在體育界是被應用得最多的，原是特指在某項技能方面能夠給運動員制定培訓計劃、安排日常訓練、臨場指導比賽的人。現在賦予“教練”的工作內容除上述之外，身體保健、飲食結構、心理溝通、訓練時間之外的生活安排等都得顧及到。他們與運動員之間既是管理者與被管理者的關系，更是師生關系、伙伴關系。從利益方面看，是一種相關性極強的榮辱與共的關系，那些活躍在國際足壇上的著名教練就是最好的佐證。今天你把隊伍帶進世界杯決賽圈了，那你就仍然是“大腕兒”，明天你的隊伍被擋在世界杯決賽圈之外了，那就“下課沒商量”。因此，對于隊員們的心理素質、技術技能、臨場發揮等，他會比隊員還著急。為了場上比賽的90分鐘，他會廢寢忘食、嘔心瀝血，針對每個隊員的特點，制定出不同的訓練計劃，以提高全隊的整體水平。
企業或其它組織中的“教練”，是指能夠掌握和運用一套現代科學知識與管理技術，通過對員工調整心態、挖掘潛能、調動積極性、激發創造力等手段，幫助員工提高工作績效的管理者。他們的最終目的是使員工成為事業和生活方面的成功者。要當好這種“教練”，必須具備三種基本素質，通曉三項基本技能。三種基本素質是指承諾、同情和溝通技巧。所謂承諾，就是自信和決心，一個缺乏自信的“教練”是帶不出好的隊伍的，在海爾集團，對各級管理人員有這樣一個硬性要求：“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任”。你是管理者，就必須承諾在你的任期內，提高下屬的素質。同情是指對下屬要有理解之心，關愛之心，下屬在工作中出現了問題，要仔細了解情況，分析原因，幫助他找出解決問題的方法和對策，絕不可不分青紅皂白地一味指責。沒有同情心的“教練”也是帶不出好隊伍的。溝通的重要性就更是不言而喻了，一個好的“教練”，既要會說話，又要會聽音。話說出來讓人感到真誠、服氣。聆聽也是一門技術，不僅要聽到員工們已經說出的話，還要聽出員工們想說但還沒有說出的話。如果能做到員工們都愿意把心里話都掏出來跟你說，你的溝通技術就到家了。三項基本技能是指傳授、咨商和績效管理。傳授就是將下屬崗位所需要的專業知識、技能技巧等通過系統的組合，規劃為有效的訓練模式，再通過制度的配合，毫無保留地傳授給下屬。在傳授過程中，一是要因材施教，對不同的下屬采用不同的培訓方法，這種有的放矢的培訓才能取得好的效果；二是要激發創意，這是傳授工作中的精髓，也是衡量“教練”水平高低的最重要的標志。咨商是指“教練”幫助下屬培養個人解決問題能力的活動，也是提高員工綜合素質的一個非常重要的環節。這是因為，員工具備了本職崗位所要求的知識和技能以后，絕不意味著他的工作績效就會提高。在工作中，周邊環境、人際關系等因素對于員工工作積極性的發揮也起著至關重要的作用。一般來說，咨商時要把握好以下幾個環節，首先要選擇好與員工面談的時間，要在員工最需要你的時候去“雪中送炭”。其次要使自己的溝通技術發揮得淋漓盡致，使得你的下屬能夠開懷暢談，毫無顧忌。再次，要幫助下屬理清思路，想通問題，找到產生問題的癥結。最后，要引導下屬自己拿出解決問題的方案。咨商活動的最高境界，不是“教練”為下屬設計出解決問題的方案，而是協助下屬自己提出方案，并將其應用到實踐中去，從而不斷地提高自己解決問題的能力。績效管理是比績效考核層次更高、范圍更廣、意義更為深遠的一個概念。是指協助員工制定績效目標并收集與員工績效相關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高員工綜合素質能力和企業整體績效的過程。在績效管理中，要特別把握好以下三個方向，首先是要激勵員工的士氣，對于下屬工作技能的進步和解決問題能力的提高要及時地給予表揚和鼓勵，幫助他們建立自信。其次，要注意挖掘員工的潛能，開發員工的資源，激發他們的創新意識。最后，要鼓勵他們不斷地改善工作業績，向著更高的業績目標努力，以實現自己的人生價值。[6]
3．變信息單向式考核為信息對稱式考核
管理者與員工之間在績效信息交流方面存在的嚴重不對稱也是績效考核工作成效不高的重要原因之一。績效考核中，員工要將考核期內所做的工作向管理者述職，要填寫以工作量為主要內容的考核表交給管理者審核，也就是說要將考核期內所有的工作信息輸送給管理者。而他們從管理者那里能得到些什么呢？我們不排除有些單位在績效反饋方面是做得很成功的，但就大多數單位來講都不盡人意。有些是管理者找到員工不疼不癢地談一談，有些是寫一些千篇一律的考核意見讓員工看一看，更多的是將考核結果公布后就萬事大吉。至于員工們所關心的管理者對自己工作業績的評價以及自己在管理者心目中的印象、位置等問題則是一無所知。
根據信息不對稱的理論，在雙方的交往活動中，處于信息優勢的一方往往處于主導和控制的地位，處于信息劣勢的一方則處于從屬和被動的地位。從表面上看，這似乎有利于管理者加強對員工的領導和控制，但在實際工作中，由于處在信息劣勢一方的員工得不到來自管理者一方的信息，因此容易造成心理上不必要的緊張和猜測，人為地疏遠與管理者之間的關系。有時甚至會做出一些非理性的行為選擇，做出一些有悖于實現組織目標的事情。因此，逐步改變在績效考核中信息不對稱的狀況，開辟暢通的寬帶型信息交往渠道，對于提高員工績效，實現員工個人和組織的目標都是有利的。績效反饋就是開辟暢通信息渠道的有效手段。[7]
所謂績效反饋，就是在考核實施階段結束后，管理者將考核結果通知員工，并將組織對其在考核期內的績效評價反饋給員工的過程。績效反饋通常是采用面談的形式進行的，是整個考核工作中至關重要的一個環節，從某種意義上看，其重要程度一點也不亞于考核實施階段本身。沒有反饋的考核是不完整的考核，即使前面的工作做得再好，也不會收到好的效果。那么，如何做好績效反饋呢？
首先，要針對每個員工的不同情況，做好充分的反饋面談準備。不同的員工在工作績效上是有差異的，在心理素質、性格脾氣方面也是有差異的。因此用同一種模式、同一種方法去和不同的員工進行反饋肯定是不行的。因此要根據每個員工的特點精心做好準備，要預料在面談過程中員工對績效評價可能提出的置疑或否定的意見，要做好解釋和澄清這些問題的準備。否則很有可能在面談過程中出現爭執或僵持的局面，最后搞得不歡而散。其次，在反饋面談中要特別注意講究方式方法，對績效中的優點、成績和進步，要給予充分的肯定和鼓勵，對績效中的缺點和不足，也要中肯、策略地指出，并幫助其分析原因，制定改進措施。在做正面反饋時，一定要做到真誠、具體、富有建設性。例如在表揚和激勵員工時，如果只是泛泛地講你的工作做得不錯，那在員工心目中就不會留下深刻印象，更不會產生強烈的激勵效果，甚至會認為這只是套話。如果能針對該員工所干的某件具體事情給予表揚，并將其對組織所產生的積極影響告訴他，那效果就大不一樣了。這個員工會覺得領導對自己所做的工作了解得這么清楚，記憶得這么深刻，我的工作沒有白做，還得繼續努力。如果在此同時，再給他提一些富有創意的建設性意見，那就起到了錦上添花的作用，效果可能會更好。在做反面反饋時，一定要對事不對人，一般情況下對缺點和不足只做描述而不下結論，點到為止。當然，這也取決于員工對自己缺點和不足的感悟程度，當員工對自己的缺點和不足有一定的認識的時候，反饋的目的也就達到了。同時，也必須認識到，員工工作績效不佳的原因除了自身的主觀因素之外，還有工作環境等客觀因素的影響。如果能在反饋的時候，坦率地向員工承認這一點，那將會收到更好的效果。再次，一定要給員工留足充分的申辯和澄清問題的時間，前面已經提及，績效反饋是彌補管理者與員工之間信息交流不對稱的重要渠道。因此，在反饋面談時，切忌管理者一方夸夸其談，使其變成只有一個聽眾的演講會。相反，應在反饋面談的過程中，隨時留意員工的情緒變化，引導和歡迎他們隨時提出問題或闡明自己的看法。還應提及的是，作為處于信息交流中長期占據優勢的一方，在這種場合下必須要有高姿態，允許員工打斷自己的話，但千萬不要輕易打斷員工的話，特別是當員工提出不同意見時，一定要控制好自己的情緒，耐心地聽取員工的陳述并適時地重復或概括他所講的內容，鼓勵員工繼續講下去，這樣才能全面、深入地了解考核期內員工的績效情況。我們每個人都曾有過這樣的體會，只有當你將想說的話和盤托出的時候，才會感到心情舒暢和痛快。有經驗的管理者在績效面談時，都會將留給員工講話的時間多于自己講話的時間，讓員工成為信息交流中的優勢一方。[8]最后也是最重要的，就是與員工一起討論進一步改進績效的措施和辦法。要根據員工的潛力、產生問題的原因做出下一步培訓的計劃。這里所講的培訓是寬口徑的，既包括組織安排的培訓項目，也包括員工個人的學習計劃，既涉及到工作技能方面，又包括人生價值觀、心理素質、職業道德、敬業精神等諸方面的內容。一個好的組織，首先應該是對員工的職業生涯負責的組織，是把員工培養成全面發展的優秀人才的組織。“以人為本”理念的貫徹落實，主要就是通過各級組織的具體行動實現的。
綜上所述，我們可以順理成章地得出這樣的結論：在績效考核和培訓開發這兩項人力資源管理的重要工作之間，存在著這樣一種關系：績效考核為培訓開發提供明確的、有針對性的依據，培訓開發是績效考核最終的、最人本的目的。一個企業或組織，如果能在這個問題上有理性的認識并付諸于實踐，那么就能夠形成組織目標與員工個人目標雙贏的局面。
參考文獻
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Study on the Ultimate Purpose of Performance Evaluation
JI Xin-hua
(Beijing Institute of Technology, Beijing 100081)
Abstract: Experts hold many various opinions about the ultimate purpose of the performance evaluation. On the basis of human centralization, this paper suggests that only the training and development are the ultimate purpose of this evaluation. In addition, the paper also analyzes the general problems existing in performance evaluation and the reforms, which should be carried on to solve them.
Key words: performance evaluation, the ultimate aim, purpose foundation on the humanistic spirit, training and development
